Chief Collaboration Officer – CCO: você acha que sua organização precisa de um?

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Chief Collaboration Officer – CCO: você acha que sua organização precisa de um?

Com as organizações buscando mais performance e agilidade, o tema da colaboração está cada vez mais ganhando espaço. Mas fomentar a colaboração sem disciplina e método pode ser contrapruducente.

Na edição de janeiro-fevereiro da HBR, a colaboração é abordada pelo aspecto dos impactos que ela pode trazer se não for bem conhecida e administrada. A partir de pesquisas, os autores constataram uma relação direta entre os profissionais que são muito requisitados pelas equipes e o impacto em sua produtividade e nos times que influenciam. O resultado dessa colaboração não administrada e excessiva é a falta de engajamento, insatisfação, um consequente aumento de turnover e perda de talentos.

Mas como tratar o tema? Antes é importante entender os tipos de “recursos de colaboração” que uma pessoa pode oferecer a outra para gerar valor.

O autor classifica em informacional, social e pessoal. A informacional é aquela formada de conhecimento e habilidades e que, portanto, podem ser registradas e compartilhadas. A social se refere à possibilidade de usar a sua posição e acesso em uma rede de relacionamentos. Já a pessoal é a colaboração caracterizada pelo uso do tempo e energia de um profissional.

Ao realizar a colaboração social e informacional, não se esgota a oferta desses recursos, já a pessoal reduz a capacidade de um indivíduo executar seu próprio trabalho. E aí estaria a raiz dos impactos. Um profissional muito acessado e que usa seus recursos pessoais em excesso para colaborar com outros pode começar a levar trabalho para casa, a ter sua performance impactada, poderá transformar o que seria um grande time em um grupo de baixa performance ou pode virar um talento a incrementar o turnover da organização.

Para tratar o tema, o autor sugere então uma redistribuição do trabalho e uma recompensa para a verdadeira colaboração. Como acredito que estamos falando essencialmente de criar uma nova cultura, procurei agrupar as recomendações do autor em aspectos de comportamento, sistemas e símbolos.

Para a redistribuição do trabalho, o artigo coloca como primeiro passo conhecer a demanda e oferta das requisições entre os indivíduos. O tipo, o volume, origem e destino.

Uma vez conhecido esse fluxo, algumas iniciativas poderiam atuar em um comportamento mais adequado ao fluxo de requisições. Incentivar dizer “não” quando adequado, filtrar e priorizar as requisições e buscar incluir outras pessoas quando houver necessidade.

Organizações com muita aversão ao risco e que estimulam solicitações de aprovação e revisão, têm aí uma oportunidade de redução de requisições ao adequar essa demanda.

Se houver oportunidade, delegar fará diferença – times de suporte e coordenadores não poderiam assumir mais decisões?
Além disso, promover um espaço físico que favoreça proximidade em funções altamente interdependentes pode ajudar na colaboração informacional e social e na formação de um hábito de menos e-mails e menos reuniões!

Ainda no aspecto cultural, sistemas também podem ajudar em administrar o fluxo de requisições. A mesma colaboração se inserida em um processo formal de um treinamento ou coaching dentro da organização, por exemplo, tem um efeito mais motivador nos indivíduos do que de uma forma ad-hoc. O artigo apresenta também um case na Dropbox que reflete uma revisão nas normas de e-mails e convites de reunião. Foram suspensas por 2 semanas as reuniões recorrentes, fazendo com que após esse período as necessidades de requisição fossem repensadas.

Uma revisão de estrutura pode ser efetiva. Considere criar papéis que podem organizar demandas, reduzindo gargalos ou conectando pontos mais rapidamente. Um caso citado onde hospitais passaram a contar com enfermeiras em andares com foco em receber e direcionar requisições é uma boa analogia com o cenário “C” do artigo do Fabricio sobre melhorar performance do time), onde um ente externo é inserido em um sistema para melhorar sua performance.

E não menos importante o aspecto da recompensa que sempre remete à frase “diga-me como me medes que te direi como me comporto”. Nesse sentido, premiar a assistência ou a colaboração passará a motivar aqueles que performam bem, mas nem sempre colaboram. É fácil identificar os líderes funcionais, mas pode ser necessário um pouco mais de esforço para entender os fluxos de colaboração e então premiar também àqueles que estão gerando valor dentro da organização e que muitas vezes passam despercebidos.

O autor não deixa de citar o suporte de ferramentas de tecnologia nesse processo. Assunto que mereceria um artigo só para esse aspecto. Fala do uso do slack e chatter (salesforce.com) que promovem muito bem a colaboração informacional e social. Além disso, cita a Volometrix que ajuda no mapeamento de um fluxo de informação organizacional permitindo uma atuação mais consciente sobre o processo de interações.

Ou ainda a última versão do Basecamp onde um botão “snooze button” para que o profissional posso gerenciar o fluxo de solicitações que chega a ele.

Quando enviei este artigo para o Fabrício, convidando a pensarmos no que as práticas ágeis podem ajudar na formação de uma cultura de colaboração, ficamos pensando em qual seria o segredo das metodologias ágeis, que são completamente baseadas em trabalho colaborativo, para funcionarem tão bem e de forma simples há tantos anos, sem os problemas mencionados no texto. Vou compartilhar parte de nosso exercício.

Por exemplo, imagine um colaborador ou uma subequipe de conhecimento específico, que tenha que atender a vários projetos que usem Kanban. Esses projetos poderiam usar um quadro kanban por subtimes de conhecimentos específicos (do post 5 exemplos de quadros kanban para TI).

O conceito de limitar o trabalho em andamento seria a solução para esse colaborador (ou subequipe) dizer “não, não posso mais pegar atividades deste projeto” e evitar a sobrecarga de trabalho.

Se fossem projetos com Scrum, uma carga excessiva de trabalho provavelmente apareceria como impedimento ou uma história demorando a ser entregue (o que seria identificado num gráfico de burndown).

Logo na próxima reunião diária, ou seja, no próximo dia útil de trabalho, isto ficaria claro e o Scrum Master entraria em ação para negociar a priorização com as partes interessadas, do ponto de vista para a empresa, entre todas as frentes demandantes do recurso (que continuaria focado no seu trabalho, sem participar desta negociação).

Aliás, é por isto que a autonomia que as metodologias ágeis pregam é tão importante para o time, para o Product Owner e para o próprio Scrum Master. Ela diminui muito a necessidade de consultar (e interromper) pessoas para tomar decisões.

Seguindo no Scrum, o ritmo dos sprints e o agendamento estável das suas cerimônias (planning, daily scrum, review e retrospectiva), permite que as pessoas se organizem previamente e sejam acionadas adhoc ao mínimo.

Mesmo no Kanban, que segue um fluxo contínuo sem necessariamente esse ritmo cíclico dos eventos, uma boa alternativa poderia ser usar um método de organização de atividades como este do texto Como fazer o seu dia render.

Um aspecto que o artigo cita como ponto positivo e também faz parte da filosofia ágil: sempre que possível, trabalhar fisicamente juntos. Principalmente enquanto a cultura de trabalho colaborativo está sendo formada, isto é fundamental e normalmente é simples de ser colocado em prática.

Finalizando, gosto de reforçar que as metodologias ágeis são muito mais do que as ferramentas e as práticas usadas (os famosos quadros e post-its). Há método e disciplina fortes que as sustentam e é por isso que funcionam.

Voltando ao artigo e ainda falando em cultura, um símbolo é citado ao final. Trata-se da possibilidade em um futuro próximo da existência de um “Chief Collaboration Office”. Sem dúvida o desafio é grande e talvez, para grandes corporações, seja realmente necessária uma figura central para ilustrar o patrocínio executivo ao trabalho colaborativo, mas há também que se evitar o risco de que essa seja a função de um só ou de um departamento – me faz lembrar o tratamento muitas vezes dado à questão da inovação nas empresas. Prover a cultura é papel da organização e cada um de seus líderes tem como missão mais importante ser um facilitador do ambiente para geração da cultura adequada. E já temos muitas práticas comprovadas que podem ser escolhidas para a realidade de cada um. Basta começar.

E você, acha que sua organização precisa de um CCO?

Um abraço,

Jesuíno Lopes
Diretor de Plataformas Digitais
ViaDigital.Solutions


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