SAP e Kanban: um Case Pioneiro no Brasil

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SAP e Kanban: um Case Pioneiro no Brasil

A operação de um SAP ou outro sistema integrado de gestão empresarial (ERP) naturalmente envolve solicitações de diferentes áreas clientes para centros de serviços compartilhados (ou centros de competências). O processo de desenvolvimento das soluções é normalmente formado por etapas bem demarcadas, com diferentes interessados e participantes. Tem caráter multidisciplinar e costuma conviver com frases nada agradáveis como:

“O problema é que o desenvolvimento é lento e há poucos desenvolvedores!”

“O problema é na definição dos requisitos!”

“Depois de pronto, o cliente demora muito a testar!”

Em algumas empresas, as áreas possuem multiplicadores, usuários-chave, ou até mesmo equipes dedicadas a configurar o negócio na plataforma. Se, por um lado, isto traz agilidade, pode trazer dificuldades também. O nível de autonomia de atuação de um demandante, justificado pela sua urgência e pela necessidade de atender regras específicas, pode gerar duplicação de soluções (devido a falta de sinergias e reusos) e um nível de customização que cobrará seu preço no custo de manutenção e de atualizações. O negócio cria, sem saber, uma grande dívida técnica.

Estabelecer um processo conhecido por todos os participantes e adotar práticas de governança não é nada fácil, mas muito necessário. Os obstáculos são os mais diversos, a começar pelo interesse de independência dos diferentes demandantes. Além de métodos e ferramentas, será necessário habilidade, pragmatismo e coragem para que o CIO possa manter uma plataforma que não se torne um peso no custo do negócio e um elo fraco no value stream. Sim, um elo fraco, pois não conhecer e demonstrar bem essa cadeia de valor com sua importância e necessidades resultará em vários problemas como:

  • dificuldades de coordenação estratégica para os times;
  • dificuldade de capacitar os profissionais;
  • alto turn-over;
  • dependência técnica de alguns profissionais (real ou assim percebida pela companhia);
  • dificuldade de identificar e gerir a capacidade do time;
  • falta de lead-times conhecidos;
  • falta de padrões;
  • dificuldade para melhorar processos;
  • feudos de poder.

Em paralelo, as empresas enfrentam o desafio da necessidade de diversificar o portfólio de produtos para atender um mercado cada vez mais segmentado – as plataformas e seus processos precisam ser ágeis e flexíveis. Afinal, foi para isso que criamos os centros de serviços compartilhados, não é mesmo?

Tudo isso somado e temos o maior dos pesadelos para a Tecnologia: gerar a percepção de ser um empecilho às necessidades do negócio.

Vamos descrever um caso pioneiro no Brasil, que foi tema de apresentação na ASUG (Americas’ SAP Users’ Group): como a utilização de práticas ágeis do Kanban e Scrum em um Centro de Serviços Compartilhados do SAP trouxe bons resultados num cenário complexo de uma grande empresa, que exigiu ações combinadas e reorganizações estruturais.

Este caso ocorreu em um momento onde equipes multidisciplinares começariam a trabalhar juntas. Era preciso formar um time único e a jornada passaria de buscar entender o processo atual a ter indicadores definidos. Uma premissa era não fazer a gestão através de cronogramas e atividades. A meta era construir um time em torno de um objetivo único de criar um processo de gestão das solicitações.
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Na etapa inicial, a própria equipe do Centro de Serviços Compartilhados fez um levantamento do processo de trabalho: o propósito do time, quem eram os envolvidos, o que cada um está fazendo, os limites de até onde ia o trabalho, etc. Com isto, geramos a primeira versão do quadro Kanban. Foi o início da gestão visual e tivemos resultados imediatos: visualização gráfica do sistema, classificação de demandas e definição dos estados iniciais de trabalho.

Para criar um espaço de discussão e aprendizado, havia as daily meetings — encontro rápido diário onde se trocava status das solicitações atuais e das metas diárias. A métrica inicial era o fluxo acumulado — quantidade de demanda por estado.

Com o alinhamento básico do time concluído, já era possível inserir novos conceitos. Antes, era preciso classificar bem as solicitações de acordo com o valor que agregavam ao negócio e aprender a quebrar o objetivo desejado em histórias menores — conceito fundamental para dar agilidade ao sistema. O time passou a identificar o que era “Evolução” e o que era “Produção”.

Após novas discussões, o quadro Kanban passou a representar a limitação da capacidade de cada etapa do processo e o conceito de que as atividades só podem ser “puxadas” se houver “vaga” para realizá-las. Resultado: alinhamento de expectativas de prazos e entregas.

Além de políticas de trabalho, ferramentas como User Story Cards, avatares e novos ritos (planning e reviews) foram introduzidos. A participação dos clientes foi fundamental e ocorreu principalmente nos plannings, onde se realiza a quebra das histórias e definição de critérios de aceite, e nos reviews, onde se apresenta as entregas.

A próxima etapa do time foi inserir a “Retrospectiva” nos seus ritos. Neste estágio, o próprio time definia o que começar, parar ou continuar a fazer para evoluir seu processo, além de conhecer o seu lead-time.

Como resultados da adoção dessas práticas, destacamos:

Identificação de Valor e Priorização

A participação ativa do cliente e a quebra de histórias fez com que as funcionalidades que mais adicionavam valor ao negócio fossem feitas primeiras, da forma mais simples e ágil possível. Tudo com transparência e consenso entre os vários demandantes.

Paradigmas Mudam

O ambiente mais participativo e as políticas de trabalho, além de promoverem uma melhor gestão do conhecimento, quebram feudos de poder e promovem uma verdadeira reorganização espontânea. Tempo ocioso não é para ser ocupado necessariamente com solicitações, mas pode ser usado para melhorar o seu processo interno – há que se afiar o machado!

Mitos Caem

A gestão visual e os ritos ajudaram a constatar que o “gargalo” não era o desenvolvimento (testemunhamos arrependimento de quem o culpava).

Redução de Estoque

Eliminamos em muito a quantidade de código que se gerava sem um teste sequer e que era, muitas vezes, abandonado.

Otimização do Processo

Novamente a gestão visual, os ritos e as políticas de trabalho promovem uma padronização do processo permitindo sua melhoria contínua.

Por fim, longe de definir fórmulas, o objetivo foi compartilhar o quanto buscar um modelo lean de trabalho com conceitos simples pode ser muito eficaz para tratar questões da nossa era do conhecimento, com resultados concretos para os negócios.


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Compartilhando um pouco da Minha Experiência com o Agile: Um Case Especial

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Em 2013, comecei uma jornada nova para mim: saí do mundo corporativo para empreender. Certamente não foi uma decisão fácil, mas aconteceu naturalmente. O Juan Bernabó, mestre e referência na evangelização das práticas pragmáticas, e que foi o nosso consultor na adoção de metodologias ágeis na Infoglobo alguns anos antes, de onde eu vim, buscava um parceiro capaz de realizar as entregas (dos projetos e produtos) e trabalhar na transformação dos ambientes. Nesta ocasião, Jesuíno Lopes e eu embarcamos neste processo (posteriormente, o Fabrício Fujikawa se juntou a nós). Nosso objetivo, à época, foi fazer da Teamware, hoje ViaDigital, uma referência neste trabalho de transição para um modelo de gestão mais moderno, garantindo às empresas (clientes) usufruir dos benefícios das entregas ágeis e da geração de valor cada vez mais rapidamente.

E foi exatamente esta a nossa grande motivação: disseminar esta nossa experiência tão rica e tão transformadora. Na verdade, senti-me na obrigação de compartilhar esta vivência! Mostrar para outras empresas que é possível construir uma área de TI diferente, estratégica, pró-ativa e inovadora, capaz de trabalhar com as áreas de Negócio de forma muito integradas, com total transparência na comunicação e com um objetivo comum. Um verdadeiro trabalho colaborativo, onde a equipe possui mais autonomia e responsabilidade, gerando um profundo engajamento e enorme motivação. E onde busca-se o que é melhor para o produto e para empresa e não para um departamento ou outro: o valor para o negócio é colocado em primeiro lugar, permitindo, assim, que as entregas sejam mais rentáveis e enxutas e, consequentemente, mais rápidas e baratas.

Vamos usar o nosso blog para apresentar cases de como isso é possível e como isso acontece. No entanto, para melhor tangibilizar esta harmonia que contei acima, com o foco no objetivo comum, alegria do trabalho colaborativo e atingimento dos resultados num curto espaço de tempo, geramos um pequeno vídeo. Nele, contamos a experiência que tivemos na entrega de uma nova versão do Site do Globo, enquanto ainda estava na Infoglobo. Foi um momento incrível, com uma tremenda equipe e um super desafio para todos os envolvidos, pois, além do prazo “impossível”, este era um projeto muito importante dentro de um grande programa, onde muitas mudanças estavam acontecendo simultaneamente.


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Por que o post-it funciona tão bem nas metodologias ágeis?

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Olá,

Tudo bem? Já falei um pouco sobre minha experiência com post-its no texto do Barizon “Como é que de quadros e post-its vai sair um software bom para os clientes?“. Eu uso post-it no meu dia-a-dia e entendo que não é uma solução mágica, nem se adequa a todos os cenários. Mas, nas experiências que tive, ele funcionou bem, muito bem mesmo.

Entretanto, outro dia li um post no LinkedIn, chamado “A Incrível Fábrica de Post-Its“, que me chamou a atenção para este ponto: os quadros e post-its são realmente uma das coisas mais marcantes nas metodologias ágeis. Por isso mesmo, ainda hoje são uma das mais controversas.

Então, resolvi trazer outros fatos e me aprofundar um pouco mais nas experiências que eu vivi, para alimentarmos uma discussão saudável.

Post-it gera motivação

Como integrante de time scrum, escrevi junto com meus colegas vários post-its de tarefas, o me dava uma sensação de autonomia e empoderamento muito fortes: a gente decidia o que seria feito para entregar a história priorizada.

Isso me dava muita motivação. Eu sou um profissional que preciso acreditar que o que estou fazendo tem valor. Para mim, é muito difícil fazer as coisas simplesmente porque tem que ser feitas. Acredito que a maioria dos profissionais de TI, ou melhor, não só de TI, mas da era do conhecimento, são guiados por esse tipo de motivação também.

Post-it não substitui documentação técnica

Há um mito de que quem usa os post-its é contra a documentação técnica. É engano! Se o time decidir que um artefato de documentação é importante e tem valor, o time cria um post-it para ele.

Na maioria dos projetos em que trabalhei, a gente gerou, por exemplo, um post-it para criar o diagrama de arquitetura da solução, representando as integrações entre os diversos componentes, porque a gente entendia que esse diagrama tinha vários benefícios:

  • apoiar na análise dos impactos de novas implementações ou manutenções no código existente;
  • mapear cenários de testes;
  • explicar a solução técnica para novos colaboradores do time;
  • consultas diversas no dia-a-dia.

Esse mesmo diagrama de arquitetura também ganhava um post-it para ser atualizado quando necessário. Por exemplo, num projeto, quando mudamos a solução de pagamentos online, criamos um post-it para atualizar esse diagrama.

Quadros e post-its são fáceis e todo mundo entende

Quando usamos um quadro scrum básico, o entendimento do quadro é imediato: histórias e suas tarefas, com 3 status (a fazer, fazendo e feito), por quais andam os post-its. Eventualmente, um 4o. status indesejado (impedido).

Nos times em que usei Kanban, o quadro também era simples de ser entendido. Era só mostrar o quadro, explicar as etapas e como os post-its deveriam caminhar. Pronto, com 15 minutos de conversa qualquer pessoa entendia o quadro.

Mas o bacana disso tudo é que o quadro scrum ou quadro kanban é a representação visual de um processo de trabalho. Nesse sentido, eles estabelecem um modelo mental coletivo do trabalho. Em outras palavras, todo o time tem um mesmo entendimento sobre o trabalho a ser feito. Isto é muito poderoso, porque alinha os esforços na mesma direção!

1 post-it + 1 post-it = 3 post-its

Por mais clichê que isto pareça, quem trabalhou num time ágil, já deve ter tido esse momento em que olhou para o seu quadro e “caiu a ficha“: caramba, o que a gente entrega como time é muito mais do que eu faço sozinho e é muito mais do que a soma dos nossos post-its.

Isto também dá uma motivação e orgulho de pertencer ao time difíceis de explicar em palavras. Mas a gente sente e isso aparece nas retrospectivas do time.

Os post-its organizam o trabalho da equipe

Imagine você trabalhando com 3, 4, 5 pessoas num time, todas mexendo no mesmo código-fonte, em que elas chegam em horários diferentes para trabalhar e vão embora também em momentos diferentes. Quando você começa o dia seguinte, como saber por onde começar, ou em que ponto o colega parou no dia anterior?

Os post-its respondem isso de forma muito eficaz, rápida e simples: é só olhar para o quadro e seguir o fluxo dos post-its.

Tanto quando atuei como scrum master, como quando era gestor do time, esta característica também me ajudava bastante: era só olhar para o quadro para saber o que dependia de minha ação.

Outra situação é quando você trabalha numa equipe geograficamente distribuída. Teve um projeto em que a gente estava no Rio de Janeiro, o cliente em Sorocaba e um fornecedor técnico em Miami. Além da distância, neste caso também tinha uma diferença de fuso horário. O que usamos? Quadro e post-its digitais (ferramenta Trello).

Post-its são divertidos

Pode parecer bobagem, mas para mim faz muita diferença. Você prefere trabalhar aborrecido ou trabalhar feliz?

Pequenas diversões ajudam a construir um ambiente de trabalho mais feliz. Mexer com os post-its para lá e para cá é lúdico, é divertido. Parece um jogo, em que você tem que andar com as peças para ganhar o jogo.

Mas não é um jogo em que sou eu contra um colega de trabalho. É o time todo, junto, andando com as peças. Isso é gostoso de fazer; é muito melhor do que ficar mudando o status de uma tarefa numa planilha ou num sistema.

Uma vez fiz com minha família uma “retrospectiva do ano“. No final de 2015, a minha filha mais velha pediu para a gente lembrá-la sobre como era o “jogo” que a gente tinha feito daquela vez.

Nas palavras dela, explicando por que gostou dos post-its:

“De início essa ideia de usar post-its pareceu meio simples, ainda mais com toda a tecnologia que temos hoje em dia. Mas a verdade é que escrever à mão e mover os post-its pra lá e pra cá acabou sendo bem mais dinâmico e divertido do que ficar olhando para uma tela de computador.”

Post-it só para mim?

Talvez você notado que falei muito em equipe, time, no coletivo. Será que o post-it funciona para o trabalho individual? Eu acho que sim. Eu uso, principalmente, porque acho mais prazeroso. Talvez esteja influenciado pela ferramenta digital que adoto, que dá mobilidade, tem ótima usabilidade, etc. Mas acho que usaria mesmo se fosse com post-its de papel.

 

Voltando ao artigo original que me motivou a pensar neste assunto, acho importante fechar com dois tópicos:

Post-it não gera software de qualidade: não é porque você usa quadros e post-its que você vai gerar software de qualidade. Quem faz um software bem feito é uma boa equipe de desenvolvimento. A metodologia ágil, e os quadros e post-its como suas ferramentas, ajudam a entregar valor mais rapidamente e a organizar o fluxo de trabalho para uma boa performance do time.

Agora, se o valor entregue é de fato um valor, depende muito da competência do Product Owner. Já se o software entregue está bem feito, depende da competência técnica do time de desenvolvimento, não dos post-its.

Tarefas e compromissos com datas: para isto, eu recorro à velha e boa agenda. 🙂

 

Fontes de referência

 

O que você achou? Qual a sua experiência com os post-its? Deixe seus comentários.

Um abraço,

Fabrício Fujikawa
ViaDigital.Solutions
Métodos de startups aplicados a soluções empresariais


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5 exemplos de quadros kanban para TI

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Category : Bússola Digital

Olá,

Tudo bem? Uma das características principais do quadro kanban é a sua flexibilidade: ele pode ser adaptado a qualquer tipo de trabalho e processo de negócio.

Por isso, deve-se controlar a tentação de começar com um quadro perfeito, extremamente detalhado, e iniciar com um quadro bem simples, o mais simples possível, para que seja adaptado à medida que as necessidades surgirem.

Por outro lado, começar a partir de alguns exemplos pode ajudar a acelerar o início e também te dar boas inspirações sobre o que usar e o que deixar de lado.

Este post, baseado no artigo original “Managing IT projects: kanban board examples for IT operations“, reúne 5 exemplos de quadros kanban feitos para equipes de TI (Tecnologia da Informação), mas que podem ser adaptados para qualquer processo de negócio e tipo de trabalho.

5 exemplos de quadros Kanban para TI

Os exemplos de quadros kanban foram divididos em 5 categorias:

  • por tipo de demanda
  • por prioridades variáveis
  • por subtimes de conhecimentos específicos
  • para projetos e dia-a-dia
  • para processos específicos

Quadro kanban por tipo de demanda

Este quadro kanban é perfeito para equipes de operações e atende ao cenário em que existem demandas planejadas, rotinas de manutenção, incidentes em produção (não-planejados) e demandas ad hoc (aquelas que surgem “do nada”). As raias horizontais diferenciam os tipos de demanda.

Quadro kanban para TI: por tipo de demanda

Quadro kanban para TI: por tipo de demanda (clique para ampliar)

Quadro kanban por prioridades variáveis

Já este é o quadro kanban ideal para quando temos aquela situação em que “as prioridades mudam a todo instante”. Nas raias horizontais, ele mostra o que está em andamento, o que está em espera e o trabalho que foi despriorizado. Achei interessante porque o quadro deixa bem claro o quanto de esforço foi gasto em atividades que foram despriorizadas, o que pode levar a ótimas reflexões internas.

Quadro kanban para TI: por prioridades variáveis

Quadro kanban para TI: por prioridades variáveis (clique para ampliar)

Quadro kanban por subtimes de conhecimentos específicos

Nesta configuração, o quadro kanban mostra nas raias horizontais o trabalho de subtimes que tenham conhecimentos específicos. Uma coisa interessante na imagem é que a região marcada com linhas diagonais indica que o limite de capacidade daquela etapa foi atingido, impedindo que novas atividades sejam “puxadas” para ela. (Pode parecer contraintuitivo, mas limitar a capacidade de trabalho é uma das bases da agilidade do método Kanban. Falarei sobre este assunto num próximo texto.)

Quadro kanban para TI: por subtimes de conhecimentos específicos

Quadro kanban para TI: por subtimes de conhecimentos específicos (clique para ampliar)

Quadro kanban para projetos e dia-a-dia

Este acho que é o quadro kanban mais genérico de todos os exemplos. Trabalhar em um projeto específico e também em atividades do dia-a-dia é um cenário muito comum. Repare que na raia “Projetos em Andamento” (“Active Projects”), o quadro kanban reflete o processo de trabalho da equipe através de suas divisões verticais, da esquerda para a direita (Test Design, Code, Test, Deploy). Esta também é uma outra característica fascinante dos quadros kanban: facilitar o entendimento coletivo sobre o processo de trabalho. (Bem mais simples que os tradicionais fluxogramas, não?)

Quadro kanban para TI: para projetos e dia-a-dia

Quadro kanban para TI: para projetos e dia-a-dia (clique para ampliar)

Quadro kanban para processos específicos

Se o quadro kanban anterior era o mais genérico, acho que este é o que dá mais conexão com a sua realidade, porque é fácil de entender o mapeamento do processo de trabalho no quadro kanban e dá vontade de customizar logo o quadro para a sua realidade, para o seu processo de trabalho.

Quadro kanban para TI: para processos específicos

Quadro kanban para TI: para processos específicos (clique para ampliar)

 

Vale reforçar o conselho de sempre começar com o quadro mais simples possível, para sair logo da inércia, e adaptá-lo com o passar do tempo. É incrível como, se você usar o quadro kanban no dia-a-dia, as necessidades de adaptação se tornam evidentes rapidamente. E, ao fazer as adaptações, você e seu time sentem a melhoria no processo de trabalho e passam a internalizar cada vez mais o conceito de melhoria incremental e contínua, que é também uma das bases teóricas dos modelos ágeis de gestão.

Fontes de referência:

Este post foi baseado no artigo “Managing IT projects: kanban board examples for IT operations“, que também é a fonte original de todas as imagens.

 

Espero que tenha gostado! O que você achou? Deixe seus comentários abaixo.

Um abraço,

Fabrício Fujikawa
ViaDigital.Solutions
Métodos de startups aplicados a soluções empresariais


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