Organizando o Trabalho Colaborativo

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Organizando o Trabalho Colaborativo

Reproduzo, abaixo, o artigo “Organizando o trabalho colaborativo” publicado no Projeto #Colabora pelo jornalista Nelson Vasconcelos. Ele traz uma tendência que começa a tomar forma também no Brasil, com ferramentas de apoio ao trabalho colaborativo para equipes de todos os portes e que querem se organizar e se comunicar melhor. Este conceito vem ganhando uma nova categoria definida pelo Gartner: o CWM, Collaborative Work Management.

O artigo mostra também um pouco da nossa experiência em uma iniciativa muito bacana no mundo das startups, através da criação de uma ferramenta de CWM, o Zehnk.

Obs.: Conheça também o Manifesto do Trabalho Colaborativo.

Veja o artigo do Nelson:

Novos softwares ajudam empreendedores a ganhar eficiência

A facilidade da comunicação via internet ajuda a sustentar a crescente onda do trabalho colaborativo – e nada indica que ele vai perder sua força. Mas, tocado de forma colaborativa ou não, não esqueçamos que todo projeto sério precisa de muitas discussões, testes, revisões etc. E a documentação gerada ao longo desses processos costuma ser gigante. É justamente para evitar o caos nesse segmento que começam a surgir softwares para a gestão de trabalho colaborativo – também chamados de CWM (de Collaborative Work Management).

Queremos evitar a dispersão dos dados e a perda de tempo (e produtividade) na sua busca.

Claudio Barizon – Diretor da Zehnk

 

O principal objetivo desses programas é concentrar numa mesma plataforma todas as trocas de informação entre os diversos colaboradores de um mesmo projeto. Imagine, por exemplo, quantas mensagens via e-mail, WhatsApp, Messenger etc são trocadas durante a execução de um mesmo projeto na área de educação. Organizar tudo isso, priorizando os insights positivos, é uma tarefa difícil e delicada.

– Queremos evitar a dispersão dos dados e a perda de tempo (e produtividade) na sua busca – diz Claudio Barizon, diretor da Zehnk, ferramenta de CWM que entrou em operação em setembro de 2016 e rapidamente encontrou um público interessado no assunto.

De fato, é um mercado promissor. Barizon calcula que ele pode chegar a dois bilhões de pessoas nos próximos anos. Não por acaso, muitos desenvolvedores de softwares já estão oferecendo suas soluções. É o caso das americanas Clarizen, Redbooth, Wrike, Planview e Asana, entre outras tantas. São softwares semelhantes entre si, mas não exatamente fáceis de serem operados.

Já a brasileira Zehnk, diz Barizon, está mirando num público mais amplo, que não tem muita intimidade com a tecnologia. Taí uma boa ideia. Com muita frequência, softwares de gerenciamento corporativo exigem o reforço de um profissional qualificado. No entanto, nem todas as empresas contam com esse tipo de colaborador em suas equipes ou têm recursos para contratá-los. Franquear o livre acesso a todas as áreas do projeto também é uma das características dos softwares de CWM, respeitando a lógica dos projetos colaborativos, que não costumam ter hierarquias rígidas na sua organização. A comunicação entre as partes tem que ser ampla, geral e irrestrita, e é assim que esses programas funcionam.

O conceito de ferramentas de CWM é muito novo e certamente vai ganhar terreno não só entre os projetos colaborativos, mas também entre empresas mais tradicionais e que tenham equipes reduzidas. E diria ainda que as ferramentas de CWM podem ser usadas até mesmo para administrar projetos domésticos, como as próximas férias, ou as grandes festas de família – esses eventos que exigem um planejamento e muita paciência, como bem sabemos. Mas aí é outra história.


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Práticas Ágeis: Para Cada Tipo de Paciente, uma Dose do Remédio

Para muitos é “ame-as ou deixe-as”. Para outros, elas são cultuadas e precisam ser seguidas à risca, quase como uma religião. Mas as práticas ágeis estão apoiadas em conceitos simples, com foco na interação das pessoas para solução de problemas e entregas de valor. Desta forma, sua adoção permite que você avalie quais melhores práticas se encaixam na sua necessidade e como as mesmas devem ser implantadas.

Particularmente, não acredito que exista uma “receita de bolo” para se utilizar em todas as situações. Existe um arsenal de práticas e metodologias que podem e devem ser utilizadas de acordo com o cenário encontrado em cada organização. Não se trata de implantar as metodologias ágeis para seguir a tendência atual, ou para solucionar todas as deficiências nas entregas de produtos ou projetos, mais especificamente os de Tecnologia. Trata-se de identificar e entender o problema que se quer resolver: falta de alinhamento estratégico, falta de comunicação com os clientes, falta de gestão do portfólio de projetos, inexistência de processo para criação de produtos, baixa qualidade da entrega, falta de processo de desenvolvimento de software, desmotivação da equipe e etc. Muitas vezes, uma combinação de vários deles ou de todos eles até. E os caminhos são diversos.

É sempre bom também contar com o patrocínio da alta gestão da empresa para uma mudança, mas, eventualmente, isso não acontece de início. Com relação às práticas ágeis, vender esta ideia para o board, nem sempre é fácil. Apesar dos conceitos simples, eles podem soar tão simples que não ganham credibilidade. E isso é normal. Então, como fazer? Bem, é preciso mostrar que funcionam! Nestes casos, vale montar um piloto e começar devagar, “comendo o mingau pelas beiradas”.

Temos alguns casos de sucesso para mostrar que a abordagem para adesão às metodologias ágeis depende de cada contexto, e que não adianta implantar indiscriminadamente, “goela abaixo”, as mais modernas práticas disponíveis de uma vez. Um caso que evidencia bem esta situação aconteceu em uma grande empresa de mídia. As práticas ágeis chegaram como uma boa novidade. Houve certo entusiasmo da alta gestão para seu uso, cuja promessa era garantir mais entregas de produtos em espaços de tempo cada vez mais curtos. Tudo o que eles queriam. No entanto, não houve patrocínio para uma mudança de cultura e processos que precisava permear todas as áreas, em não apenas a TI, no desenvolvimento de produtos. Mas foi a Tecnologia que efetivamente comprou a ideia e sua implantação, através da média gerência.

Os times foram envolvidos e se comprometeram com a mudança. As primeiras experiências não deram nem tão certo, mas o aprendizado adquirido e compartilhado mostrava claramente que o caminho era aquele. Interessante constatar o quanto as equipes de desenvolvimento identificaram-se com o novo processo e motivaram-se com ele. E esse foi apenas o início. Fundamental, porém, para embasar todas as demais mudanças que estavam por vir.

O cenário era complexo. A empresa, motivada pelas dificuldades e os desafios da indústria de mídia, passava por grandes mudanças: organizacional e estratégica, que fez com que a mesma investisse na troca de sua plataforma de publicação. A equipe de Tecnologia estava crescendo rapidamente e absorvendo novos profissionais, muitos deles mais juniores. Absorvia também novas ferramentas e não existia um processo maduro de desenvolvimento. Longe disso! A área de TI também sofria com os prazos apertados e as entregas não cumpridas. Portanto, apesar da necessidade de modernização urgente, não dava para se fazer tudo ao mesmo tempo. O risco de comprometer ainda mais as entregas e acabar de vez com a credibilidade da Tecnologia era enorme.

O início se deu com a adoção de metodologias ágeis para gerir as atividades da equipe de desenvolvimento: num primeiro momento o Scrum, com algumas pitadas do Kanban. Os resultados junto aos times foram animadores e vieram rapidamente: as entregas começaram a fluir e, cada vez mais, os clientes estavam mais próximos desta rotina, respirando os produtos. Em pouco tempo, o time de desenvolvimento virou a equipe do produto. Ótimo! Era este o ambiente desejado.

Hora de fazer mais mexidas, agora no processo de desenvolvimento: novos conceitos foram incorporados como a orientação a testes e o foco em qualidade. Mais adiante, foi criada a “cesta de indicadores de qualidade”, com o objetivo de medir o desempenho, aumentar a transparência junto ao usuário e tangibilizar melhor o aprendizado da equipe. Toda esta evolução feita paulatinamente e com a participação efetiva das equipes, exatamente para criar o estado de pertencimento e propriedade.

Desta forma o comprometimento, não apenas com o produto a ser entregue, mas com os processo e práticas garantiu que as mudanças ocorridas passassem a fazer parte da nova cultura corrente.

Mas tudo a seu tempo. Respeitando-se as limitações da empresa, da gestão e das equipes e levando-se em consideração o contexto e o momento corporativo. Não é problema se permitir fazer concessões às práticas ou métodos ou abordagens, desde que se respeite os conceitos fundamentais e o foco na conscientização de uma nova filosofia de trabalho participativa, transparente e colaborativa.


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A Culpa é da TI?

Entregas não realizadas, prazos não cumpridos, usuários insatisfeitos, oportunidades de mercado perdidas, executivos pressionando, cobrança, equipe desmotivada. Normalmente, sempre por “culpa da TI”. Este cenário é muito comum e a “necessidade” de se encontrar um culpado faz a corda arrebentar para o lado mais fraco. Este lado quase sempre é a equipe de Tecnologia, que muitas vezes, não é vista ou tida como estratégica e funciona como uma anotadora de pedidos, que precisa fazer as entregas a qualquer custo.

Nem sempre prazos apertados ou impossíveis, falta de definição dos requisitos, mudanças de escopo constantes e falta de comprometimento de outras áreas envolvidas são levados em consideração para se avaliar o melhor direcionamento para o projeto. Nada! O importante é encontrar logo o culpado e “passar o mico”. A bomba vai estourar na ponta e a ponta é exatamente quem vai fazer a entrega final, a TI. Estas equipes, muitas vezes, atuam com seus “heróis”, tentando recuperar o tempo perdido. Fazem de tudo, viram a noite, perdem os finais de semana e feriados. Mas, no final, não entregam, perdem o prazo ou geram produtos sem qualidade. O maior problema, porém, é a insistência em repetir esta sistemática. E isso se repete e se repete e se repete…  Não vai dar certo! Vai dar problema de novo e mais cobranças e desconfianças sobre a área de Tecnologia.

É isso que temos visto nas empresas por onde passamos. É um padrão. Obviamente, os CIOs se preocupam com esta situação, pois é sempre a sua área que está em xeque.  Mas, como dizia o poeta: “os heróis morreram de overdose”. A solução não está por aí. Por mais preparados que sejam os profissionais de tecnologia, é melhor deixar as missões impossíveis para os Vingadores nas salas de cinema.

Para obtermos resultados diferentes, precisamos fazer diferente! É importante olhar todo o processo e comprometer todos os envolvidos (e não apenas a TI), fazendo com que as áreas trabalhem e funcionem de forma colaborativa. Não é fácil na cultura de empresas que ainda insistem em encontrar culpados e, por isso, o trabalho precisa ser mais profundo. Ele passa por uma transformação e mexe na cultura, nas pessoas, e nos processos, para que todos entendam seu papel e se comprometam com a entrega final como uma equipe, independentemente da área em que atuam.

Parece simples, mas sabemos que não é tão fácil assim. Existem muitas questões envolvidas no ambiente corporativo: política, vaidade, metas dos executivos (normalmente, não convergentes), orçamento e etc., que acabam inibindo o comportamento desejado de colaboração e comprometimento com o mesmo fim. Muitas vezes, as equipes recebem a solução pronta a ser implementada. E este é o pior dos mundos. É muito importante que o time conheça a direção, a estratégia e tenha um propósito. Reunindo as competências corretas e, com o direcionamento adequado, a equipe vai encontrar as melhoras soluções. Ao fazer isso, conquista-se um dos maiores ingredientes do sucesso: engajamento.

O caminho para esta mudança passa por quebras de paradigmas e uso de práticas menos intuitivas, que compõem o arsenal existente de práticas ágeis. Desde que passamos a usá-las ou introduzi-las nas empresas, a realidade mudou para estas equipes. Mas, ainda assim, existe certa desconfiança sobre a utilização destas práticas: parecem frágeis, feitas “nas coxas” e soam como brincadeira – é “aquela turma dos post-its”. Afinal, as metodologias tradicionais de gestão de projetos ou de desenvolvimento de software estão aí há décadas, geram uma incrível quantidade de documentação e não deve haver nada mais robusto que isso, não é mesmo? Bem, não é bem assim. Apesar de simples (muitos simples!), as práticas ágeis requerem muita disciplina e processos estruturados para garantir as entregas periódicas. Requerem ainda transparência e muita interação com o cliente, que acaba se envolvendo de tal forma com o método de trabalho e com o produto a ser entregue, que passa a ser o primeiro a defender a equipe de Tecnologia. Ele não é mais aquele “inimigo”, que fica mudando o escopo a cada instante e culpa o desenvolvimento pelo não cumprimento de prazo. A entrega é tão dele quanto de qualquer outro no time e a colaboração flui. Além disso, as mudanças, antes tão indesejadas pela TI e sempre motivo de conflitos, passam a fazer parte do processo de trabalho, direcionando as entregas para o maior valor agregado ao produto final.

Estas mudanças culturais, processuais e de foco não estão limitadas ao ambiente de Tecnologia, ali na ponta, onde o produto ou sistema será desenvolvido. Ao contrário, precisa ocorrer em todo o “value stream”, desde seu início nas definições estratégicas e a escolha correta do portfólio (“o que fazer”). O foco é no valor a ser gerado pelo que se está entregando. Então, entender como captar este valor e medi-lo passa a ser de grande relevância e chave em todo o processo. A entrega (o desenvolvimento) também precisa ser bem feita, é claro!, e é importante ter este fluxo estruturado (o “como fazer”). Mas, a esta altura, o trabalho colaborativo já está estabelecido: uma transformação em todos os níveis, através da criação de uma cultura de participação, autonomia, engajamento, responsabilidade, transparência com muito trabalho em equipe para entrega de valor para o negócio. Simples assim.


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