SAP e Kanban: um Case Pioneiro no Brasil

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SAP e Kanban: um Case Pioneiro no Brasil

A operação de um SAP ou outro sistema integrado de gestão empresarial (ERP) naturalmente envolve solicitações de diferentes áreas clientes para centros de serviços compartilhados (ou centros de competências). O processo de desenvolvimento das soluções é normalmente formado por etapas bem demarcadas, com diferentes interessados e participantes. Tem caráter multidisciplinar e costuma conviver com frases nada agradáveis como:

“O problema é que o desenvolvimento é lento e há poucos desenvolvedores!”

“O problema é na definição dos requisitos!”

“Depois de pronto, o cliente demora muito a testar!”

Em algumas empresas, as áreas possuem multiplicadores, usuários-chave, ou até mesmo equipes dedicadas a configurar o negócio na plataforma. Se, por um lado, isto traz agilidade, pode trazer dificuldades também. O nível de autonomia de atuação de um demandante, justificado pela sua urgência e pela necessidade de atender regras específicas, pode gerar duplicação de soluções (devido a falta de sinergias e reusos) e um nível de customização que cobrará seu preço no custo de manutenção e de atualizações. O negócio cria, sem saber, uma grande dívida técnica.

Estabelecer um processo conhecido por todos os participantes e adotar práticas de governança não é nada fácil, mas muito necessário. Os obstáculos são os mais diversos, a começar pelo interesse de independência dos diferentes demandantes. Além de métodos e ferramentas, será necessário habilidade, pragmatismo e coragem para que o CIO possa manter uma plataforma que não se torne um peso no custo do negócio e um elo fraco no value stream. Sim, um elo fraco, pois não conhecer e demonstrar bem essa cadeia de valor com sua importância e necessidades resultará em vários problemas como:

  • dificuldades de coordenação estratégica para os times;
  • dificuldade de capacitar os profissionais;
  • alto turn-over;
  • dependência técnica de alguns profissionais (real ou assim percebida pela companhia);
  • dificuldade de identificar e gerir a capacidade do time;
  • falta de lead-times conhecidos;
  • falta de padrões;
  • dificuldade para melhorar processos;
  • feudos de poder.

Em paralelo, as empresas enfrentam o desafio da necessidade de diversificar o portfólio de produtos para atender um mercado cada vez mais segmentado – as plataformas e seus processos precisam ser ágeis e flexíveis. Afinal, foi para isso que criamos os centros de serviços compartilhados, não é mesmo?

Tudo isso somado e temos o maior dos pesadelos para a Tecnologia: gerar a percepção de ser um empecilho às necessidades do negócio.

Vamos descrever um caso pioneiro no Brasil, que foi tema de apresentação na ASUG (Americas’ SAP Users’ Group): como a utilização de práticas ágeis do Kanban e Scrum em um Centro de Serviços Compartilhados do SAP trouxe bons resultados num cenário complexo de uma grande empresa, que exigiu ações combinadas e reorganizações estruturais.

Este caso ocorreu em um momento onde equipes multidisciplinares começariam a trabalhar juntas. Era preciso formar um time único e a jornada passaria de buscar entender o processo atual a ter indicadores definidos. Uma premissa era não fazer a gestão através de cronogramas e atividades. A meta era construir um time em torno de um objetivo único de criar um processo de gestão das solicitações.
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Na etapa inicial, a própria equipe do Centro de Serviços Compartilhados fez um levantamento do processo de trabalho: o propósito do time, quem eram os envolvidos, o que cada um está fazendo, os limites de até onde ia o trabalho, etc. Com isto, geramos a primeira versão do quadro Kanban. Foi o início da gestão visual e tivemos resultados imediatos: visualização gráfica do sistema, classificação de demandas e definição dos estados iniciais de trabalho.

Para criar um espaço de discussão e aprendizado, havia as daily meetings — encontro rápido diário onde se trocava status das solicitações atuais e das metas diárias. A métrica inicial era o fluxo acumulado — quantidade de demanda por estado.

Com o alinhamento básico do time concluído, já era possível inserir novos conceitos. Antes, era preciso classificar bem as solicitações de acordo com o valor que agregavam ao negócio e aprender a quebrar o objetivo desejado em histórias menores — conceito fundamental para dar agilidade ao sistema. O time passou a identificar o que era “Evolução” e o que era “Produção”.

Após novas discussões, o quadro Kanban passou a representar a limitação da capacidade de cada etapa do processo e o conceito de que as atividades só podem ser “puxadas” se houver “vaga” para realizá-las. Resultado: alinhamento de expectativas de prazos e entregas.

Além de políticas de trabalho, ferramentas como User Story Cards, avatares e novos ritos (planning e reviews) foram introduzidos. A participação dos clientes foi fundamental e ocorreu principalmente nos plannings, onde se realiza a quebra das histórias e definição de critérios de aceite, e nos reviews, onde se apresenta as entregas.

A próxima etapa do time foi inserir a “Retrospectiva” nos seus ritos. Neste estágio, o próprio time definia o que começar, parar ou continuar a fazer para evoluir seu processo, além de conhecer o seu lead-time.

Como resultados da adoção dessas práticas, destacamos:

Identificação de Valor e Priorização

A participação ativa do cliente e a quebra de histórias fez com que as funcionalidades que mais adicionavam valor ao negócio fossem feitas primeiras, da forma mais simples e ágil possível. Tudo com transparência e consenso entre os vários demandantes.

Paradigmas Mudam

O ambiente mais participativo e as políticas de trabalho, além de promoverem uma melhor gestão do conhecimento, quebram feudos de poder e promovem uma verdadeira reorganização espontânea. Tempo ocioso não é para ser ocupado necessariamente com solicitações, mas pode ser usado para melhorar o seu processo interno – há que se afiar o machado!

Mitos Caem

A gestão visual e os ritos ajudaram a constatar que o “gargalo” não era o desenvolvimento (testemunhamos arrependimento de quem o culpava).

Redução de Estoque

Eliminamos em muito a quantidade de código que se gerava sem um teste sequer e que era, muitas vezes, abandonado.

Otimização do Processo

Novamente a gestão visual, os ritos e as políticas de trabalho promovem uma padronização do processo permitindo sua melhoria contínua.

Por fim, longe de definir fórmulas, o objetivo foi compartilhar o quanto buscar um modelo lean de trabalho com conceitos simples pode ser muito eficaz para tratar questões da nossa era do conhecimento, com resultados concretos para os negócios.


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Como Controlar a Qualidade no Mundo Ágil?

Em outras palavras, como fazer software rápido, mas fazer bem-feito? Afinal, uma vez que as práticas ágeis de desenvolvimento de software estejam em pleno uso na sua empresa por seus times, é bem provável que você encontre alguns problemas em relação ao processo de desenvolvimento:

  • novas releases quase sempre acompanhadas de novos bugs;
  • dúvidas se o esforço de desenvolvimento está indo para valor adicionado ao produto ou para manutenções corretivas;
  • não-conformidades e divergências em relação ao padrão corporativo (mesmo entre analistas de uma mesma equipe);
  • diferentes padrões de desenvolvimento e metodologia entre os times;
  • falta de sinergia entre as equipes e dificuldades para fazer um rodízio entre os analistas de times diferentes (afinal, cada equipe faz do “seu” jeito).

Uma solução tradicional seria montar um time de controle de qualidade para inspecionar os artefatos e testar as releases, apontar as não-conformidades, bugs e rejeitá-los. Simples, porém um paradoxo conceitual. Afinal, todo o ganho de agilidade nas entregas pode ser colocado em risco se deixarmos para descobrir, lá no finalzinho, que parte do software precisa ser refeita. Facilmente, para cada correção, podemos adicionar algumas semanas no prazo final. Ou, então, aquela correria de entrega final, com custos de horas-extras e a penalização motivacional do time, além de prejudicar a qualidade do produto (“testa aí, rapidinho…”).

É possível fazer diferente, com bons resultados. Podemos contar o caso, ocorrido numa grande organização, onde atuamos na causa-raíz do problema (a falta da cultura de testes e a baixa aderência à metodologia de desenvolvimento pelos desenvolvedores), e não apenas nos sintomas (artefatos com não-conformidades e bugs), focando na importância de se construir software com qualidade desde o início.

Em conjunto com a equipe de qualidade, criamos indicadores para acompanhamento das entregas e do trabalho dos desenvolvedores, tangibilizando os pontos fortes e os pontos de melhoria. Livres do rigor acadêmico, alguns indicadores eram simplesmente valores booleanos que indicavam se uma prática era seguida. Eles foram divididos em quatro grandes temas:

  • Processo de Desenvolvimento de Software
  • Produto
  • Eficiência e Melhoria Contínua
  • Cliente/Negócio

Fizemos uma apresentação dos indicadores para todos os desenvolvedores na reunião geral da Gerência de Desenvolvimento de Produtos, mas a receptividade deixou a desejar: alguns desenvolvedores sentiram-se “auditados”. Sempre acreditando no trabalho colaborativo, fizemos encontros com cada equipe para esclarecer dúvidas e reforçar o foco na melhoria do processo, e não no controle individual de desempenho.

 

Também para melhorar a comunicação com os times, criamos um rito ao final de cada sprint, a Retrospectiva Técnica, em que o time de qualidade apresentava para cada célula de desenvolvimento a sua planilha de indicadores, e eram levantados pontos de melhoria e respectivos planos de ação.

Após dois anos de trabalho, tivemos sólidos resultados.

Melhoria da Qualidade do Software Produzido

Redução direta do custo do desenvolvimento. A relação de causa e efeito foi visível: os times mais aderentes à metodologia de desenvolvimento tinham menos defeitos no software produzido. Além disso, identificamos que estava ocorrendo muito trabalho em correções de funcionalidades que já tinham sido dadas como concluídas. E, pior, sem reflexo em nenhuma métrica de acompanhamento, já que o indicador de defeitos, inicialmente, só monitorava sistemas em Produção. Mudamos o conceito do indicador para abranger as manutenções corretivas em todas as funcionalidades concluídas pelos times, mesmo que ainda não estivessem em Produção. Assim, cobrimos este aspecto da qualidade já na fase de desenvolvimento. Descobrir defeitos mais cedo sai mais barato.

Criação de Comunidade de Práticas: Fórum de QA

Conseguimos um compartilhamento contínuo de conhecimento tácito entre os participantes através de encontros periódicos. As reuniões de retrospectiva técnica foram fundamentais, pois permitiram o compartilhamento de experiências e debates, incluindo “lavagem de roupa suja”, com os desenvolvedores apresentando suas insatisfações e críticas com a metodologia. Isto permitiu uma melhoria contínua do processo. Tanto que elas evoluíram para uma comunidade de práticas, chamada de Fórum de QA, formada por representantes de todas as equipes de desenvolvimento, onde também tivemos troca de experiências, discussões sobre dificuldades, sugestões e dúvidas técnicas que ocorriam no dia-a-dia dos times.

Ampliação do Uso dos Cenários de Testes

Na metodologia de desenvolvimento da empresa, um documento muito relevante era o Cenários de Testes, escrito pelos próprios desenvolvedores, no formato “Given-When-Then”, de especificação comportamental (BDD). Com o passar do tempo, vários outros pontos de utilização dos documentos dos cenários de testes, não imaginados inicialmente, foram identificados:

  • na validação do PO técnico;
  • na validação do cliente;
  • na review;
  • na ambientação de novos colaboradores;
  • no apoio à equipe que cuidava da operação do software em Produção;
  • na definição dos cenários para testes de performance.

O fato de os documentos serem criados na plataforma Google Docs, disponível via internet para todos os usuários da empresa, e não só os da Tecnologia, viabilizou e liberou todo o potencial de uso dos artefatos, que se tornaram a principal forma de compartilhamento e reuso de conhecimento explícito na metodologia.

Automatização dos Testes

À medida que a cultura de desenvolvimento orientado a testes (a partir dos cenários de testes) foi absorvida pelos analistas, começamos a buscar soluções para automatização. Ao final do trabalho, todos os times já executavam testes automatizados: tanto os unitários, como também os testes de interface. Testes de regressão que levavam algumas horas para serem feitos manualmente, passaram ser executados em cerca de 20 minutos. Com os deploys constantes de seus produtos, isto representou uma redução significativa de custos para a empresa.

Simplificação da Planilha de Acompanhamento dos Indicadores

Ao longo do tempo, o acompanhamento dos indicadores foi simplificado, e reduzimos os indicadores para apenas quatro: um para cada tema. O objetivo foi focar no essencial e tornar a metodologia de acompanhamento mais leve.

Pesquisa de Satisfação com a Metodologia de Desenvolvimento

Tivemos 73,9% de avaliações positivas, respondidas pelos desenvolvedores e Scrum Masters.

Apoio e Patrocínio são Fundamentais

Mudar cultura é complexo. A alta gerência precisou atuar em alguns momentos como mediadora entre as equipes de desenvolvimento e a Equipe de QA, mantendo saudável a relação entre os analistas envolvidos. Sem este apoio, a iniciativa teria fracassado, sem dúvidas.

Nossa experiência mostrou que é possível fazer software rápido e bem-feito. Trabalhar na causa-raíz do problema, na cultura de desenvolvimento, é uma jornada árdua, que exige paciência e evangelização, mas compensa com resultados concretos, duradouros e, sim, mensuráveis.


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O Manifesto do Trabalho Colaborativo

Você trabalha de forma colaborativa com suas equipes, pares e superiores? Muito provavelmente, a resposta será sim. O trabalho colaborativo e o trabalho em equipe são muito valorizados hoje em dia, e todos buscam trabalhar desta maneira. Mas será que isso acontece, de fato?

Nossa experiência mostra que a realidade não é bem essa. Nas corporações, principalmente, há muitos interesses em jogo. Por mais que os objetivos da empresa estejam bem definidos para a entrega de serviços e produtos, os departamentos envolvidos podem não estar em sintonia ou em harmonia. Muitas vezes, há vaidades envolvidas, disputas de poder, desalinhamento e uma cultura que faz com que os profissionais pensem primeiro em se proteger contra qualquer falha e deixar um “culpado” pronto para receber as “punições”.

Esses ambientes sufocam o potencial dos profissionais e das equipes: opiniões de valor não são ouvidas (muitas vezes nem faladas), talentos são reprimidos e pessoas se tornam frustradas.

Não há trabalho colaborativo que resista.

É necessário, antes de qualquer coisa, haver uma cultura adequada, um ambiente propício para o trabalho em equipe, que pode trazer muitos ganhos às empresas e aos profissionais, com a contínua evolução da produtividade, o engajamento, o comprometimento e a (auto) motivação com a consequente felicidade pessoal.

Por este motivo, pedimos licença para explicitar pontos importantes na habilitação da  cultura colaborativa, colocando-os no manifesto a seguir. Nossa intenção é fomentar a discussão para reforçar a transformação cultural necessária e implantar os pilares de sustentação desta forma de trabalhar, cada mais mais imprescindível nos dias atuais.

Manifesto do Trabalho Colaborativo

Equipes felizes com o seu propósito, apaixonadas pelo que fazem, entregando resultados com alta performance, numa cultura genuinamente colaborativa.

Propósito

Precisa ser definido, comunicado de tal forma que gere o engajamento desejado para o atingimento dos objetivos.

Objetivo:

Todos têm um objetivo comum, com metas claramente definidas e convergentes, e são regidos pelo propósito.

Resultados:

Os resultados esperados são coletivos e naturalmente são superados em qualidade e agilidade. A inovação surge espontaneamente.

Gestão:

A gestão estabelece e zela pelo engajamento no propósito e a direção clara a ser seguida em todos os movimentos (ações, reuniões, decisões, comunicações), mantendo a equipe com foco no rumo traçado – não dizendo como fazer ou estabelecendo controles para checagem. A equipe decide como chegar lá.

O gestor trabalha com regras do jogo em evolução constante, expectativas claras e transparentes, criando uma cultura de contribuição, incentivando a troca de ideias, opiniões e a participação das pessoas, provocando discussões construtivas, alto grau de engajamento e prazer, com autonomia e responsabilidade para experiências e aprendizados – sabendo que sucessos e falhas fazem parte da jornada. 

Liderança, porém, não é uma característica apenas da gestão. É um estado de espírito. É a internalização consciente, pelos membros da equipe, da esperada atitude.

Equipe:

A equipe comunga de um propósito e é definida pelo objetivo a alcançar e não pela estrutura hierárquica, centro de custo, área, departamento, unidades, diretorias ou organização.

A equipe é especializada ou multidisciplinar, experiente ou iniciante, e trabalha coletivamente na busca da solução dos problemas.

A equipe é autônoma, autorregulada, comprometida, assume suas responsabilidades para realizar suas atividades e conquistar os seus objetivos.

A equipe aprende continuamente (tanto em relação à técnica quanto ao lado comportamental), analisando suas métricas, adaptando e evoluindo seus processos, buscando a excelência de suas entregas, construindo e mantendo um ambiente eficiente, lúdico, saudável e feliz.

Pessoas:

As pessoas recebem bem os desafios e mudanças e o aprendizado é constante.

As pessoas conhecem as regras do jogo e participam ativamente contribuindo, trocando ideias, opiniões, com discussões construtivas, alto grau de engajamento e prazer, com autonomia e responsabilidade para experiências e aprendizados – vivenciando seus sucessos e falhas.

As pessoas dão e recebem feedback de forma aberta e madura.

 

Qual é a sua opinião? Concorda com estes pontos? Venha fazer a sua contribuição e assinar o manifesto! Vamos transformar a cultura, modernizando a forma de trabalho na era do compartilhamento e contribuição. Assine o manifesto:http://manifestocolaborativo.org/manifesto-trabalho-colaborativo/#respond 

 

Cláudio Barizon, Fabrício Fujikawa e Jesuíno Lopes são signatários do manifesto


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Práticas Ágeis: Para Cada Tipo de Paciente, uma Dose do Remédio

Para muitos é “ame-as ou deixe-as”. Para outros, elas são cultuadas e precisam ser seguidas à risca, quase como uma religião. Mas as práticas ágeis estão apoiadas em conceitos simples, com foco na interação das pessoas para solução de problemas e entregas de valor. Desta forma, sua adoção permite que você avalie quais melhores práticas se encaixam na sua necessidade e como as mesmas devem ser implantadas.

Particularmente, não acredito que exista uma “receita de bolo” para se utilizar em todas as situações. Existe um arsenal de práticas e metodologias que podem e devem ser utilizadas de acordo com o cenário encontrado em cada organização. Não se trata de implantar as metodologias ágeis para seguir a tendência atual, ou para solucionar todas as deficiências nas entregas de produtos ou projetos, mais especificamente os de Tecnologia. Trata-se de identificar e entender o problema que se quer resolver: falta de alinhamento estratégico, falta de comunicação com os clientes, falta de gestão do portfólio de projetos, inexistência de processo para criação de produtos, baixa qualidade da entrega, falta de processo de desenvolvimento de software, desmotivação da equipe e etc. Muitas vezes, uma combinação de vários deles ou de todos eles até. E os caminhos são diversos.

É sempre bom também contar com o patrocínio da alta gestão da empresa para uma mudança, mas, eventualmente, isso não acontece de início. Com relação às práticas ágeis, vender esta ideia para o board, nem sempre é fácil. Apesar dos conceitos simples, eles podem soar tão simples que não ganham credibilidade. E isso é normal. Então, como fazer? Bem, é preciso mostrar que funcionam! Nestes casos, vale montar um piloto e começar devagar, “comendo o mingau pelas beiradas”.

Temos alguns casos de sucesso para mostrar que a abordagem para adesão às metodologias ágeis depende de cada contexto, e que não adianta implantar indiscriminadamente, “goela abaixo”, as mais modernas práticas disponíveis de uma vez. Um caso que evidencia bem esta situação aconteceu em uma grande empresa de mídia. As práticas ágeis chegaram como uma boa novidade. Houve certo entusiasmo da alta gestão para seu uso, cuja promessa era garantir mais entregas de produtos em espaços de tempo cada vez mais curtos. Tudo o que eles queriam. No entanto, não houve patrocínio para uma mudança de cultura e processos que precisava permear todas as áreas, em não apenas a TI, no desenvolvimento de produtos. Mas foi a Tecnologia que efetivamente comprou a ideia e sua implantação, através da média gerência.

Os times foram envolvidos e se comprometeram com a mudança. As primeiras experiências não deram nem tão certo, mas o aprendizado adquirido e compartilhado mostrava claramente que o caminho era aquele. Interessante constatar o quanto as equipes de desenvolvimento identificaram-se com o novo processo e motivaram-se com ele. E esse foi apenas o início. Fundamental, porém, para embasar todas as demais mudanças que estavam por vir.

O cenário era complexo. A empresa, motivada pelas dificuldades e os desafios da indústria de mídia, passava por grandes mudanças: organizacional e estratégica, que fez com que a mesma investisse na troca de sua plataforma de publicação. A equipe de Tecnologia estava crescendo rapidamente e absorvendo novos profissionais, muitos deles mais juniores. Absorvia também novas ferramentas e não existia um processo maduro de desenvolvimento. Longe disso! A área de TI também sofria com os prazos apertados e as entregas não cumpridas. Portanto, apesar da necessidade de modernização urgente, não dava para se fazer tudo ao mesmo tempo. O risco de comprometer ainda mais as entregas e acabar de vez com a credibilidade da Tecnologia era enorme.

O início se deu com a adoção de metodologias ágeis para gerir as atividades da equipe de desenvolvimento: num primeiro momento o Scrum, com algumas pitadas do Kanban. Os resultados junto aos times foram animadores e vieram rapidamente: as entregas começaram a fluir e, cada vez mais, os clientes estavam mais próximos desta rotina, respirando os produtos. Em pouco tempo, o time de desenvolvimento virou a equipe do produto. Ótimo! Era este o ambiente desejado.

Hora de fazer mais mexidas, agora no processo de desenvolvimento: novos conceitos foram incorporados como a orientação a testes e o foco em qualidade. Mais adiante, foi criada a “cesta de indicadores de qualidade”, com o objetivo de medir o desempenho, aumentar a transparência junto ao usuário e tangibilizar melhor o aprendizado da equipe. Toda esta evolução feita paulatinamente e com a participação efetiva das equipes, exatamente para criar o estado de pertencimento e propriedade.

Desta forma o comprometimento, não apenas com o produto a ser entregue, mas com os processo e práticas garantiu que as mudanças ocorridas passassem a fazer parte da nova cultura corrente.

Mas tudo a seu tempo. Respeitando-se as limitações da empresa, da gestão e das equipes e levando-se em consideração o contexto e o momento corporativo. Não é problema se permitir fazer concessões às práticas ou métodos ou abordagens, desde que se respeite os conceitos fundamentais e o foco na conscientização de uma nova filosofia de trabalho participativa, transparente e colaborativa.


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A Culpa é da TI?

Entregas não realizadas, prazos não cumpridos, usuários insatisfeitos, oportunidades de mercado perdidas, executivos pressionando, cobrança, equipe desmotivada. Normalmente, sempre por “culpa da TI”. Este cenário é muito comum e a “necessidade” de se encontrar um culpado faz a corda arrebentar para o lado mais fraco. Este lado quase sempre é a equipe de Tecnologia, que muitas vezes, não é vista ou tida como estratégica e funciona como uma anotadora de pedidos, que precisa fazer as entregas a qualquer custo.

Nem sempre prazos apertados ou impossíveis, falta de definição dos requisitos, mudanças de escopo constantes e falta de comprometimento de outras áreas envolvidas são levados em consideração para se avaliar o melhor direcionamento para o projeto. Nada! O importante é encontrar logo o culpado e “passar o mico”. A bomba vai estourar na ponta e a ponta é exatamente quem vai fazer a entrega final, a TI. Estas equipes, muitas vezes, atuam com seus “heróis”, tentando recuperar o tempo perdido. Fazem de tudo, viram a noite, perdem os finais de semana e feriados. Mas, no final, não entregam, perdem o prazo ou geram produtos sem qualidade. O maior problema, porém, é a insistência em repetir esta sistemática. E isso se repete e se repete e se repete…  Não vai dar certo! Vai dar problema de novo e mais cobranças e desconfianças sobre a área de Tecnologia.

É isso que temos visto nas empresas por onde passamos. É um padrão. Obviamente, os CIOs se preocupam com esta situação, pois é sempre a sua área que está em xeque.  Mas, como dizia o poeta: “os heróis morreram de overdose”. A solução não está por aí. Por mais preparados que sejam os profissionais de tecnologia, é melhor deixar as missões impossíveis para os Vingadores nas salas de cinema.

Para obtermos resultados diferentes, precisamos fazer diferente! É importante olhar todo o processo e comprometer todos os envolvidos (e não apenas a TI), fazendo com que as áreas trabalhem e funcionem de forma colaborativa. Não é fácil na cultura de empresas que ainda insistem em encontrar culpados e, por isso, o trabalho precisa ser mais profundo. Ele passa por uma transformação e mexe na cultura, nas pessoas, e nos processos, para que todos entendam seu papel e se comprometam com a entrega final como uma equipe, independentemente da área em que atuam.

Parece simples, mas sabemos que não é tão fácil assim. Existem muitas questões envolvidas no ambiente corporativo: política, vaidade, metas dos executivos (normalmente, não convergentes), orçamento e etc., que acabam inibindo o comportamento desejado de colaboração e comprometimento com o mesmo fim. Muitas vezes, as equipes recebem a solução pronta a ser implementada. E este é o pior dos mundos. É muito importante que o time conheça a direção, a estratégia e tenha um propósito. Reunindo as competências corretas e, com o direcionamento adequado, a equipe vai encontrar as melhoras soluções. Ao fazer isso, conquista-se um dos maiores ingredientes do sucesso: engajamento.

O caminho para esta mudança passa por quebras de paradigmas e uso de práticas menos intuitivas, que compõem o arsenal existente de práticas ágeis. Desde que passamos a usá-las ou introduzi-las nas empresas, a realidade mudou para estas equipes. Mas, ainda assim, existe certa desconfiança sobre a utilização destas práticas: parecem frágeis, feitas “nas coxas” e soam como brincadeira – é “aquela turma dos post-its”. Afinal, as metodologias tradicionais de gestão de projetos ou de desenvolvimento de software estão aí há décadas, geram uma incrível quantidade de documentação e não deve haver nada mais robusto que isso, não é mesmo? Bem, não é bem assim. Apesar de simples (muitos simples!), as práticas ágeis requerem muita disciplina e processos estruturados para garantir as entregas periódicas. Requerem ainda transparência e muita interação com o cliente, que acaba se envolvendo de tal forma com o método de trabalho e com o produto a ser entregue, que passa a ser o primeiro a defender a equipe de Tecnologia. Ele não é mais aquele “inimigo”, que fica mudando o escopo a cada instante e culpa o desenvolvimento pelo não cumprimento de prazo. A entrega é tão dele quanto de qualquer outro no time e a colaboração flui. Além disso, as mudanças, antes tão indesejadas pela TI e sempre motivo de conflitos, passam a fazer parte do processo de trabalho, direcionando as entregas para o maior valor agregado ao produto final.

Estas mudanças culturais, processuais e de foco não estão limitadas ao ambiente de Tecnologia, ali na ponta, onde o produto ou sistema será desenvolvido. Ao contrário, precisa ocorrer em todo o “value stream”, desde seu início nas definições estratégicas e a escolha correta do portfólio (“o que fazer”). O foco é no valor a ser gerado pelo que se está entregando. Então, entender como captar este valor e medi-lo passa a ser de grande relevância e chave em todo o processo. A entrega (o desenvolvimento) também precisa ser bem feita, é claro!, e é importante ter este fluxo estruturado (o “como fazer”). Mas, a esta altura, o trabalho colaborativo já está estabelecido: uma transformação em todos os níveis, através da criação de uma cultura de participação, autonomia, engajamento, responsabilidade, transparência com muito trabalho em equipe para entrega de valor para o negócio. Simples assim.


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