Computação Positiva: Bem-estar à frente na relação homem-máquina

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Computação Positiva: Bem-estar à frente na relação homem-máquina

Como informamos no último post sobre Negócios Colaborativos, segue aqui a reprodução do artigo completo “Computação Positiva: Bem-estar à frente na relação homem-máquina”, da jornalista Grazieli Gotardoque e que foi capa do recém-publicado Anuário de 2016 da SUCESU-RS.

Ele apresenta este interessante conceito, a Computação Positiva, baseado na obra dos professores da Universidade de Sydney, Austrália, Rafael A. Calvo e Dorian Peters em seu livro Positive Computing – Technology for Wellbeing and Human Potential (MIT Press, 2014).

 

Computação Positiva: Bem-estar à frente na relação homem-máquina

Movimento surgido em 2014 na Austrália defende uma nova era na computação, em que o estudo das emoções positivas seja a base para o desenvolvimento tecnológico, trazendo benefícios psicológicos e sociais

Se uma nova tecnologia não for para melhorar o bem-estar individual, da sociedade ou do planeta, ela deveria existir? Essa é a pergunta feita logo no início do livro Positive Computing – Technology for Wellbeing and Human Potential (MIT Press, 2014), dos professores da Universidade de Sydney, na Austrália, Rafael A. Calvo e Dorian Peters. A obra, com chancela de renomadas instituições norte-americanas e europeias, abriu a discussão no meio acadê- mico sobre uma nova área multidisciplinar que reúne psicologia, economia, educação, neurociência e interação homem-máquina.

Mobilidade, internet das coisas, vestíveis, realidade aumentada e virtual, tudo isso está cada dia mais presente na vida das pessoas. Se, por um lado, a tecnologia encanta porque reduz distâncias, integra e aumenta a produtividade, por outro, pesquisas também indicam o aumento do estresse e da ansiedade no mundo causados pelas novas tecnologias. Este é o desafio da computação positiva, trazer para uma área exata e sempre ávida por números, conceitos de bem-estar.

Termos como emoções positivas, autoconsciência, motivação, empenho, atenção plena, empatia, compaixão e altruísmo estão presentes nos estudos em computação positiva. “Estamos gradualmente deixando para trás o forte impulso pela produtividade e eficiência que caracterizou o início da computação e amadurecendo para uma nova era em que as pessoas exigem que a tecnologia contribua para seu bem-estar, bem como com algum tipo de ganho social”, afirmam os autores. Calvo destaca o desafio dos profissionais de tecnologia, em especial desenvolvedores de software e engenheiros, pois basta ele mencionar conceitos como bem-estar e felicidade em suas palestras para observar algumas “expressões de estranhamento” ou receber “provocações acadêmicas”.

O objetivo é que, além de atuar em aspectos emocionais, a tecnologia contribua para melhoria da experiência do usuário de modo geral, o que, para os autores, é inevitável no momento tecnológico. Alguns dados comprovam. Em 2016, quase 3,5 bilhões de pessoas (46% da população mundial) têm acesso à internet (internetlivestats) e 4,5 bilhões têm smartphones (statista.com). A tecnologia é interativa e onipresente.

No caminho da psicologia positiva

A psicologia positiva é a “estrada que pavimenta” a computação positiva, como citam Calvo e Dorian no livro. Igualmente novo, o movimento surgiu oficialmente nos Estados Unidos, na década de 1990, a partir da iniciativa de Martin E. P. Seligman, psicólogo e professor da Universidade da Pensilvânia. Na psicologia positiva, a prioridade é o estudo das emoções positivas e de fatores que levam as pessoas a ter mais felicidade, em detrimento das patologias. São três pilares: emoções positivas, traços positivos e estudo das instituições positivas (democracia, liberdade, família).

Apesar de os estudos sobre qualidade de vida e felicidade não serem algo novo, pois são feitos desde a década de 1970 gerando índices como o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), apenas nos últimos anos a tecnologia permite a medição de aspectos subjetivos e em tempo real. Ao ser perguntado se a humanidade está mais feliz atualmente do que há 20 anos, quando havia bem menos tecnologia à disposição, o professor Seligman é lacônico: “Pouca mudança”. Por isso, para ele, a política da próxima década será o bem-estar antes da produtividade e a tecnologia é a ferramenta para “medir o bem-estar em tempo real e realizar intervenções adequadas em tempo real”.

É o que explica Claudia Hofheinz Giacomoni, Coordenadora do Núcleo de Estudos em Psicologia Positiva (NEPP), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. “O que determina a interpretação do conceito de bem-estar e felicidade são aspectos subjetivos, cognitivos e emocionais. Porque tudo depende do uso e da interpretação que o sujeito vai fazer da situação”, afirma. Ela complementa que aspectos como a personalidade do indivíduo e a adaptação ao ambiente também são importantes. A tecnologia agora pode ajudar a compreender melhor a experiência emocional das pessoas através de análise de textos, expressão facial, fisiologia, interação e análises comportamentais.

 


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Organizando o Trabalho Colaborativo

Reproduzo, abaixo, o artigo “Organizando o trabalho colaborativo” publicado no Projeto #Colabora pelo jornalista Nelson Vasconcelos. Ele traz uma tendência que começa a tomar forma também no Brasil, com ferramentas de apoio ao trabalho colaborativo para equipes de todos os portes e que querem se organizar e se comunicar melhor. Este conceito vem ganhando uma nova categoria definida pelo Gartner: o CWM, Collaborative Work Management.

O artigo mostra também um pouco da nossa experiência em uma iniciativa muito bacana no mundo das startups, através da criação de uma ferramenta de CWM, o Zehnk.

Obs.: Conheça também o Manifesto do Trabalho Colaborativo.

Veja o artigo do Nelson:

Novos softwares ajudam empreendedores a ganhar eficiência

A facilidade da comunicação via internet ajuda a sustentar a crescente onda do trabalho colaborativo – e nada indica que ele vai perder sua força. Mas, tocado de forma colaborativa ou não, não esqueçamos que todo projeto sério precisa de muitas discussões, testes, revisões etc. E a documentação gerada ao longo desses processos costuma ser gigante. É justamente para evitar o caos nesse segmento que começam a surgir softwares para a gestão de trabalho colaborativo – também chamados de CWM (de Collaborative Work Management).

Queremos evitar a dispersão dos dados e a perda de tempo (e produtividade) na sua busca.

Claudio Barizon – Diretor da Zehnk

 

O principal objetivo desses programas é concentrar numa mesma plataforma todas as trocas de informação entre os diversos colaboradores de um mesmo projeto. Imagine, por exemplo, quantas mensagens via e-mail, WhatsApp, Messenger etc são trocadas durante a execução de um mesmo projeto na área de educação. Organizar tudo isso, priorizando os insights positivos, é uma tarefa difícil e delicada.

– Queremos evitar a dispersão dos dados e a perda de tempo (e produtividade) na sua busca – diz Claudio Barizon, diretor da Zehnk, ferramenta de CWM que entrou em operação em setembro de 2016 e rapidamente encontrou um público interessado no assunto.

De fato, é um mercado promissor. Barizon calcula que ele pode chegar a dois bilhões de pessoas nos próximos anos. Não por acaso, muitos desenvolvedores de softwares já estão oferecendo suas soluções. É o caso das americanas Clarizen, Redbooth, Wrike, Planview e Asana, entre outras tantas. São softwares semelhantes entre si, mas não exatamente fáceis de serem operados.

Já a brasileira Zehnk, diz Barizon, está mirando num público mais amplo, que não tem muita intimidade com a tecnologia. Taí uma boa ideia. Com muita frequência, softwares de gerenciamento corporativo exigem o reforço de um profissional qualificado. No entanto, nem todas as empresas contam com esse tipo de colaborador em suas equipes ou têm recursos para contratá-los. Franquear o livre acesso a todas as áreas do projeto também é uma das características dos softwares de CWM, respeitando a lógica dos projetos colaborativos, que não costumam ter hierarquias rígidas na sua organização. A comunicação entre as partes tem que ser ampla, geral e irrestrita, e é assim que esses programas funcionam.

O conceito de ferramentas de CWM é muito novo e certamente vai ganhar terreno não só entre os projetos colaborativos, mas também entre empresas mais tradicionais e que tenham equipes reduzidas. E diria ainda que as ferramentas de CWM podem ser usadas até mesmo para administrar projetos domésticos, como as próximas férias, ou as grandes festas de família – esses eventos que exigem um planejamento e muita paciência, como bem sabemos. Mas aí é outra história.


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O Manifesto do Trabalho Colaborativo

Você trabalha de forma colaborativa com suas equipes, pares e superiores? Muito provavelmente, a resposta será sim. O trabalho colaborativo e o trabalho em equipe são muito valorizados hoje em dia, e todos buscam trabalhar desta maneira. Mas será que isso acontece, de fato?

Nossa experiência mostra que a realidade não é bem essa. Nas corporações, principalmente, há muitos interesses em jogo. Por mais que os objetivos da empresa estejam bem definidos para a entrega de serviços e produtos, os departamentos envolvidos podem não estar em sintonia ou em harmonia. Muitas vezes, há vaidades envolvidas, disputas de poder, desalinhamento e uma cultura que faz com que os profissionais pensem primeiro em se proteger contra qualquer falha e deixar um “culpado” pronto para receber as “punições”.

Esses ambientes sufocam o potencial dos profissionais e das equipes: opiniões de valor não são ouvidas (muitas vezes nem faladas), talentos são reprimidos e pessoas se tornam frustradas.

Não há trabalho colaborativo que resista.

É necessário, antes de qualquer coisa, haver uma cultura adequada, um ambiente propício para o trabalho em equipe, que pode trazer muitos ganhos às empresas e aos profissionais, com a contínua evolução da produtividade, o engajamento, o comprometimento e a (auto) motivação com a consequente felicidade pessoal.

Por este motivo, pedimos licença para explicitar pontos importantes na habilitação da  cultura colaborativa, colocando-os no manifesto a seguir. Nossa intenção é fomentar a discussão para reforçar a transformação cultural necessária e implantar os pilares de sustentação desta forma de trabalhar, cada mais mais imprescindível nos dias atuais.

Manifesto do Trabalho Colaborativo

Equipes felizes com o seu propósito, apaixonadas pelo que fazem, entregando resultados com alta performance, numa cultura genuinamente colaborativa.

Propósito

Precisa ser definido, comunicado de tal forma que gere o engajamento desejado para o atingimento dos objetivos.

Objetivo:

Todos têm um objetivo comum, com metas claramente definidas e convergentes, e são regidos pelo propósito.

Resultados:

Os resultados esperados são coletivos e naturalmente são superados em qualidade e agilidade. A inovação surge espontaneamente.

Gestão:

A gestão estabelece e zela pelo engajamento no propósito e a direção clara a ser seguida em todos os movimentos (ações, reuniões, decisões, comunicações), mantendo a equipe com foco no rumo traçado – não dizendo como fazer ou estabelecendo controles para checagem. A equipe decide como chegar lá.

O gestor trabalha com regras do jogo em evolução constante, expectativas claras e transparentes, criando uma cultura de contribuição, incentivando a troca de ideias, opiniões e a participação das pessoas, provocando discussões construtivas, alto grau de engajamento e prazer, com autonomia e responsabilidade para experiências e aprendizados – sabendo que sucessos e falhas fazem parte da jornada. 

Liderança, porém, não é uma característica apenas da gestão. É um estado de espírito. É a internalização consciente, pelos membros da equipe, da esperada atitude.

Equipe:

A equipe comunga de um propósito e é definida pelo objetivo a alcançar e não pela estrutura hierárquica, centro de custo, área, departamento, unidades, diretorias ou organização.

A equipe é especializada ou multidisciplinar, experiente ou iniciante, e trabalha coletivamente na busca da solução dos problemas.

A equipe é autônoma, autorregulada, comprometida, assume suas responsabilidades para realizar suas atividades e conquistar os seus objetivos.

A equipe aprende continuamente (tanto em relação à técnica quanto ao lado comportamental), analisando suas métricas, adaptando e evoluindo seus processos, buscando a excelência de suas entregas, construindo e mantendo um ambiente eficiente, lúdico, saudável e feliz.

Pessoas:

As pessoas recebem bem os desafios e mudanças e o aprendizado é constante.

As pessoas conhecem as regras do jogo e participam ativamente contribuindo, trocando ideias, opiniões, com discussões construtivas, alto grau de engajamento e prazer, com autonomia e responsabilidade para experiências e aprendizados – vivenciando seus sucessos e falhas.

As pessoas dão e recebem feedback de forma aberta e madura.

 

Qual é a sua opinião? Concorda com estes pontos? Venha fazer a sua contribuição e assinar o manifesto! Vamos transformar a cultura, modernizando a forma de trabalho na era do compartilhamento e contribuição. Assine o manifesto:http://manifestocolaborativo.org/manifesto-trabalho-colaborativo/#respond 

 

Cláudio Barizon, Fabrício Fujikawa e Jesuíno Lopes são signatários do manifesto


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Chief Collaboration Officer – CCO: você acha que sua organização precisa de um?

Com as organizações buscando mais performance e agilidade, o tema da colaboração está cada vez mais ganhando espaço. Mas fomentar a colaboração sem disciplina e método pode ser contrapruducente.

Na edição de janeiro-fevereiro da HBR, a colaboração é abordada pelo aspecto dos impactos que ela pode trazer se não for bem conhecida e administrada. A partir de pesquisas, os autores constataram uma relação direta entre os profissionais que são muito requisitados pelas equipes e o impacto em sua produtividade e nos times que influenciam. O resultado dessa colaboração não administrada e excessiva é a falta de engajamento, insatisfação, um consequente aumento de turnover e perda de talentos.

Mas como tratar o tema? Antes é importante entender os tipos de “recursos de colaboração” que uma pessoa pode oferecer a outra para gerar valor.

O autor classifica em informacional, social e pessoal. A informacional é aquela formada de conhecimento e habilidades e que, portanto, podem ser registradas e compartilhadas. A social se refere à possibilidade de usar a sua posição e acesso em uma rede de relacionamentos. Já a pessoal é a colaboração caracterizada pelo uso do tempo e energia de um profissional.

Ao realizar a colaboração social e informacional, não se esgota a oferta desses recursos, já a pessoal reduz a capacidade de um indivíduo executar seu próprio trabalho. E aí estaria a raiz dos impactos. Um profissional muito acessado e que usa seus recursos pessoais em excesso para colaborar com outros pode começar a levar trabalho para casa, a ter sua performance impactada, poderá transformar o que seria um grande time em um grupo de baixa performance ou pode virar um talento a incrementar o turnover da organização.

Para tratar o tema, o autor sugere então uma redistribuição do trabalho e uma recompensa para a verdadeira colaboração. Como acredito que estamos falando essencialmente de criar uma nova cultura, procurei agrupar as recomendações do autor em aspectos de comportamento, sistemas e símbolos.

Para a redistribuição do trabalho, o artigo coloca como primeiro passo conhecer a demanda e oferta das requisições entre os indivíduos. O tipo, o volume, origem e destino.

Uma vez conhecido esse fluxo, algumas iniciativas poderiam atuar em um comportamento mais adequado ao fluxo de requisições. Incentivar dizer “não” quando adequado, filtrar e priorizar as requisições e buscar incluir outras pessoas quando houver necessidade.

Organizações com muita aversão ao risco e que estimulam solicitações de aprovação e revisão, têm aí uma oportunidade de redução de requisições ao adequar essa demanda.

Se houver oportunidade, delegar fará diferença – times de suporte e coordenadores não poderiam assumir mais decisões?
Além disso, promover um espaço físico que favoreça proximidade em funções altamente interdependentes pode ajudar na colaboração informacional e social e na formação de um hábito de menos e-mails e menos reuniões!

Ainda no aspecto cultural, sistemas também podem ajudar em administrar o fluxo de requisições. A mesma colaboração se inserida em um processo formal de um treinamento ou coaching dentro da organização, por exemplo, tem um efeito mais motivador nos indivíduos do que de uma forma ad-hoc. O artigo apresenta também um case na Dropbox que reflete uma revisão nas normas de e-mails e convites de reunião. Foram suspensas por 2 semanas as reuniões recorrentes, fazendo com que após esse período as necessidades de requisição fossem repensadas.

Uma revisão de estrutura pode ser efetiva. Considere criar papéis que podem organizar demandas, reduzindo gargalos ou conectando pontos mais rapidamente. Um caso citado onde hospitais passaram a contar com enfermeiras em andares com foco em receber e direcionar requisições é uma boa analogia com o cenário “C” do artigo do Fabricio sobre melhorar performance do time), onde um ente externo é inserido em um sistema para melhorar sua performance.

E não menos importante o aspecto da recompensa que sempre remete à frase “diga-me como me medes que te direi como me comporto”. Nesse sentido, premiar a assistência ou a colaboração passará a motivar aqueles que performam bem, mas nem sempre colaboram. É fácil identificar os líderes funcionais, mas pode ser necessário um pouco mais de esforço para entender os fluxos de colaboração e então premiar também àqueles que estão gerando valor dentro da organização e que muitas vezes passam despercebidos.

O autor não deixa de citar o suporte de ferramentas de tecnologia nesse processo. Assunto que mereceria um artigo só para esse aspecto. Fala do uso do slack e chatter (salesforce.com) que promovem muito bem a colaboração informacional e social. Além disso, cita a Volometrix que ajuda no mapeamento de um fluxo de informação organizacional permitindo uma atuação mais consciente sobre o processo de interações.

Ou ainda a última versão do Basecamp onde um botão “snooze button” para que o profissional posso gerenciar o fluxo de solicitações que chega a ele.

Quando enviei este artigo para o Fabrício, convidando a pensarmos no que as práticas ágeis podem ajudar na formação de uma cultura de colaboração, ficamos pensando em qual seria o segredo das metodologias ágeis, que são completamente baseadas em trabalho colaborativo, para funcionarem tão bem e de forma simples há tantos anos, sem os problemas mencionados no texto. Vou compartilhar parte de nosso exercício.

Por exemplo, imagine um colaborador ou uma subequipe de conhecimento específico, que tenha que atender a vários projetos que usem Kanban. Esses projetos poderiam usar um quadro kanban por subtimes de conhecimentos específicos (do post 5 exemplos de quadros kanban para TI).

O conceito de limitar o trabalho em andamento seria a solução para esse colaborador (ou subequipe) dizer “não, não posso mais pegar atividades deste projeto” e evitar a sobrecarga de trabalho.

Se fossem projetos com Scrum, uma carga excessiva de trabalho provavelmente apareceria como impedimento ou uma história demorando a ser entregue (o que seria identificado num gráfico de burndown).

Logo na próxima reunião diária, ou seja, no próximo dia útil de trabalho, isto ficaria claro e o Scrum Master entraria em ação para negociar a priorização com as partes interessadas, do ponto de vista para a empresa, entre todas as frentes demandantes do recurso (que continuaria focado no seu trabalho, sem participar desta negociação).

Aliás, é por isto que a autonomia que as metodologias ágeis pregam é tão importante para o time, para o Product Owner e para o próprio Scrum Master. Ela diminui muito a necessidade de consultar (e interromper) pessoas para tomar decisões.

Seguindo no Scrum, o ritmo dos sprints e o agendamento estável das suas cerimônias (planning, daily scrum, review e retrospectiva), permite que as pessoas se organizem previamente e sejam acionadas adhoc ao mínimo.

Mesmo no Kanban, que segue um fluxo contínuo sem necessariamente esse ritmo cíclico dos eventos, uma boa alternativa poderia ser usar um método de organização de atividades como este do texto Como fazer o seu dia render.

Um aspecto que o artigo cita como ponto positivo e também faz parte da filosofia ágil: sempre que possível, trabalhar fisicamente juntos. Principalmente enquanto a cultura de trabalho colaborativo está sendo formada, isto é fundamental e normalmente é simples de ser colocado em prática.

Finalizando, gosto de reforçar que as metodologias ágeis são muito mais do que as ferramentas e as práticas usadas (os famosos quadros e post-its). Há método e disciplina fortes que as sustentam e é por isso que funcionam.

Voltando ao artigo e ainda falando em cultura, um símbolo é citado ao final. Trata-se da possibilidade em um futuro próximo da existência de um “Chief Collaboration Office”. Sem dúvida o desafio é grande e talvez, para grandes corporações, seja realmente necessária uma figura central para ilustrar o patrocínio executivo ao trabalho colaborativo, mas há também que se evitar o risco de que essa seja a função de um só ou de um departamento – me faz lembrar o tratamento muitas vezes dado à questão da inovação nas empresas. Prover a cultura é papel da organização e cada um de seus líderes tem como missão mais importante ser um facilitador do ambiente para geração da cultura adequada. E já temos muitas práticas comprovadas que podem ser escolhidas para a realidade de cada um. Basta começar.

E você, acha que sua organização precisa de um CCO?

Um abraço,

Jesuíno Lopes
Diretor de Plataformas Digitais
ViaDigital.Solutions


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Simplificar: menos pode ser mais

Simplificação – A Arte de Maximizar o Trabalho Não Realizado

Olá,

Tudo bem? Li a frase do título deste post no texto 10 Product Owner Questions, que relaciona 10 perguntas importantes para Product Owners. O post sugere que Scrum Masters podem fazer essas perguntas aos POs, como uma forma de coaching.

No final, apresento o link da matéria completa e vou destacar apenas 3 perguntas: as duas primeiras falam sobre características que vemos constantemente nos projetos em que atuamos e a última porque tem a ver com trabalho colaborativo, uma filosofia que acreditamos e pregamos no dia-a-dia.

1) Como você sabe se o seu produto é bem-sucedido e entrega valor?

Sim, é uma pergunta difícil, muito difícil. Por exemplo, tente responder você em relação à última tarefa que estava fazendo. Nada fácil, não é? Daí vem a importância da pergunta: se não sabemos a resposta, de que adianta fazer o produto (ou a tarefa)?

Mesmo que não seja viável medir o sucesso do produto e sua entrega de valor, é importante exercitar este raciocínio. Repare que “não ser viável medir” é diferente de “não ter métricas”.

Por exemplo, para este texto que estou escrevendo, uma possível métrica de sucesso e de entrega de valor poderia ser o percentual de pessoas que refletiram sobre suas próprias atividades, priorizaram algumas e despriorizaram outras, a partir da sua leitura.

É claro que, na prática, medir isso seria muito difícil. Mas, a métrica existe. Percebe a diferença? (E notou que o título do artigo está alinhado com a métrica?)

2) Que funcionalidades devem ser removidas do produto? Como você sabe que elas devem ser removidas? Como você pode afirmar que uma funcionalidade não pode ser removida?

A gente costuma bater muito nesta tecla em relação às histórias do backlog, mas o que achei interessante nesta pergunta foi que ela fala sobre funcionalidades já presentes no produto. Isso mesmo: trabalho já realizado. Por que então gastar mais trabalho para remover um trabalho já desperdiçado?

O autor do texto fala que é importante remover as funcionalidades que tem um ROI negativo, e que entender as funcionalidades realmente essenciais e o quão enxutas elas podem ser, é uma habilidade fundamental para aumentar a agilidade do produto.

Fiquei pensando se a gente fazia isso em nossos próprios projetos. Daí me lembrei de um aplicativo para o qual fomos contratados para fazer a manutenção evolutiva. Recentemente, sugeri remover de uma lista de um filtro de busca cerca de 90% dos seus itens, pois eles resultavam em um resultado vazio quando eram usados como filtro.

Acho que pode ser considerado um caso que se enquadra nesta pergunta: nossa proposta foi a de enxugar uma funcionalidade já existente, removendo opções que, no fundo, não tinham utilidade e prejudicavam a experiência do usuário.

Simplificar: menos pode ser mais

Simplificar: menos pode ser mais (foto: Ana Cotta)

3) Você ficaria tranquilo deixando a equipe de desenvolvimento rodar os próximos dois sprints sem falar com você?

Apesar de parecer o contrário, uma resposta positiva para esta pergunta depende muito de uma cultura de trabalho colaborativo. Quando o PO tira férias, por exemplo, ele tem um substituto que assume bem seu lugar? Se o PO realmente ficar indisponível, a equipe de desenvolvimento consegue falar com outros stakeholders, se necessário?

Para isso, primeiramente, o PO tem que:

  • passar as histórias com um bom nível de detalhes para o time;
  • comunicar a visão e estratégia de produto para todos;
  • deixar o backlog organizado com as próximas histórias razoavelmente detalhadas e priorizadas.

Enfim, o PO tem que fazer adequadamente o seu “dever de casa”, o que é ótimo, porque ele ganha mais tempo livre para focar nas suas outras atividades: estudo de mercado e concorrência, principalmente.

Mas, acima de tudo, as pessoas envolvidas tem que trabalhar colaborativamente pelo objetivo comum e não pensando apenas na sua área de conhecimento ou no seu departamento.

 

Espero que você gostado! Leia aqui a matéria 10 Product Owner Questions e deixe seus comentários abaixo.

Um abraço,

Fabrício Fujikawa
ViaDigital.Solutions
Métodos de startups aplicados a soluções empresariais


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